Unternehmensplanung

von Professor Dr. Günter Müller-Stewens

I. Begriff

Unternehmerische Tätigkeiten bedürfen einer Planung, damit ihre möglichen Auswirkungen überschaubar und ihr zukünftiger Erfolg so weit als möglich erkennbar gemacht werden kann. Unter Unternehmensplanung i.e.S. versteht man die Institutionalisierung und Formalisierung der Planungsfunktion (als Teil der Unternehmensführung) im Unternehmen. Darauf wird man umso weniger verzichten können, je komplexer die Umwelten werden und je mehr aufgrund der internen Aufgabenkomplexität eine Abstimmung der Teilsysteme notwendig ist.

Man kann folgende Begriffsauffassungen unterscheiden:

– Ergebnisorientierter Planungsbegriff: Planung ist die Produktion von Plänen, d.h. vereinfachter, symbolischer Modelle zukünftiger realer Systeme. Mit den Plänen soll ein Commitment geschaffen werden, innerhalb einer angegebenen Zeit bestimmte Systemzustände zu erreichen.

– Prozessorientierter Planungsbegriff: Planung ist eine Phase im „Ongoing Process“ der Problemhandhabung von Unternehmen, die v.a. mit Entwurf, Bewertung und Auswahl von Zielprojektionen und Maßnahmen in Zusammenhang steht. Dabei wird auch die Planungsphase selbst als ein komplexer Entscheidungsprozess, bestehend aus Exploration, Analyse, Planung und Steuerung, interpretiert.

– Institutioneller Planungsbegriff: Planung stellt ein organisatorisches Subsystem dar, das bestimmte Funktionen für die Unternehmung erfüllt.

Als Merkmale des Planungsbegriffs werden u.a. genannt: Rationalität und Formalisierung des Prozesses, enge Beziehung zur ⇡ Prognose, Charakter als Führungsaufgabe.

– Mögliche Planungsfunktionen: Unsicherheitsabsorption, Leistungsmotivation, Kreativitätsförderung, Koordination, Umweltanpassung etc. Als komplementär zum Planungsbegriff wird der Kontrollbegriff betrachtet (⇡ Kontrolle, ⇡ Controlling).

Vgl. auch ⇡ internationale Unternehmensplanung.

II. Planungsebenen

Als Planungsebenen lassen sich unternehmenspolitische Rahmenplanung, strategische und operative Planung differenzieren; häufig wird als vierte Ebene die taktische Planung ergänzend angeführt.

– Unternehmenspolitische Rahmenplanung: Es geht hier um die Definition des Zwecks des Unternehmens und seiner grundsätzlich verfolgten Ziele, die allgemeinen Grundsätze der Unternehmenspolitik, die Grundsätze der Mitarbeiterführung etc. Diese normativen Festlegungen werden häufig in einem ⇡ Unternehmensleitbild (oder einem „Mission Statement“) explizit gemacht.

– Strategische Planung (als Teilaufgabe eines ⇡ strategischen Management) bezieht sich auf den Aufbau, die Pflege und den Rückzug von Erfolgspotentialen, die das langfristige Überleben bzw. den Fortschritt der Unternehmung sichern.

– Operative Planung ist auf das Ausschöpfen vorhandener Erfolgspotentiale gerichtet.

Abgrenzungskriterien:

– Umfang des geplanten Wandels: Bei der Rahmenplanung geht es um die geplante Evolution der gesamten Unternehmung. Die operative Planung ist mehr auf den inkrementalen Wandel einzelner Planungsfelder gerichtet. Die strategische Planung erfüllt unter diesem Aspekt eine Art „Brückenfunktion“.

– Zeithorizonte: Die Bezugszeit eines Planes gibt an, inwieweit sich die Beschreibungen des angestrebten realen Systems in die Zukunft erstrecken. Rahmen- und strategische Planung haben tendenziell langfristigen (5 bis 30 Jahre), operative Planung kurz- bis mittelfristigen Charakter. Die zeitliche Geltungsdauer (⇡ Planungsperiode) unterscheidet sich ebenso: Bei der operativen Planung sind die Abstände von Planungsrunde zu Planungsrunde geringer als bei den anderen Planungen. Es besteht allerdings eine starke Abhängigkeit vom Grad der Institutionalisierung der verschiedenen Planungssysteme.

– Umweltorientierung: Bei Rahmen- und strategischer Planung haben externe, umweltorientierte Informationen ein wesentlich höheres Gewicht als bei operativer Planung, bei der unternehmensinterne Informationen überwiegen.

– Kontexte und Denkhaltungen: Bes. zwischen strategischer und operativer Planung bestehen weitreichende Unterschiede in den von den beteiligten Führungskräften verwendeten Kategoriensystemen. Die strategische Planung beinhaltet ein Denken in Erfolgspotentialen; eine abstrakt-analytische, aber auch ganzheitlich-intuitive Sichtweise überwiegt. Die operative Planung ist dagegen durch ein Denken in den klassischen Erfolgsgrößen (Gewinn, Ertrag, Liquidität etc.) geprägt, das die kurzfristige Effizienz in den Mittelpunkt stellt; eine analytisch-praktische Sichtweise mit hohem Detailwissen überwiegt.

Die Unterschiedlichkeit der Kontexte und Denkhaltungen in den verschiedenen Planungssystemen stellt eines der zentralen Probleme der Planungspraxis dar: Die operativen Pläne lassen sich nicht einfach aus den strategischen Plänen ableiten, eine „Übersetzung“ ist erforderlich. Gerade daran aber scheitert die Praxis oftmals: Das Resultat sind strategische Pläne, die mit viel Aufwand erstellt, aber niemals in das operative Tagesgeschäft umgesetzt werden.

III. Planungsprozess, -phasen und -instrumente

Unter dem zeitlichen Aspekt kann zwischen dem Planungsprozess (Willensbildung) und Entscheidungsprozess (Willensdurchsetzung) unterschieden werden. Beide können in mehrere (iterierende) Phasen aufgeteilt werden. Mögliche Planungsphasen sind Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche, Prognose, Bewertung und Entscheidung; in einer erweiterten Fassung kann auch noch eine Durchsetzungs-, Realisations- und Abweichungsanalysephase hinzugerechnet werden.

Die Planung kann in jeder Phase durch eine Vielzahl von Planungsinstrumenten unterstützt werden. Sie reichen von einfachen Methoden der Visualisierung (z.B. Metaplan-Technik) über relativ unstrukturierte ⇡ Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik, morphologische Methoden etc.) bis zu systematisch-analytischen Bewertungsmethoden (klassische Investitionsrechnungsverfahren, ⇡ Nutzwertanalyse, ⇡ Portfolio-Analysen etc.); eine ⇡ computergestützte Unternehmensplanung ist möglich. Auch die quantitativen und qualitativen Verfahren der Unsicherheitshandhabung (z.B. ⇡ Sensitivitätsanalyse) können hierzu gerechnet werden.

- Vgl. Abbildung „Unternehmensplanung – Instrumente“.

Literatur: Gälweiler, A., Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, Frankfurt a.M., New York 1986; Hahn, D., Planungs- und Kontrollrechnung – PuK –, Wiesbaden 2001; Hammer, R.M., Unternehmungsplanung, München/ Wien 1998; Hill, W., Unternehmungsplanung, Stuttgart 1971; Kirsch, W., Planung, Kapitel einer Einführung, München 1975; Pfohl, H.-C./ Stölzle, W., Planung und Kontrolle, München 1997; Welge, M.K./ Al-Laham: Planung, Wiesbaden 1992; Wild, J., Grundlagen der Unternehmungsplanung, Reinbek b. Hamburg 1982. Literatursuche zu "Unternehmensplanung" auf www.gabler.de